A importância de decidir se a estratégia digital deve preferir a audiência ou a qualificação.

Desde que trabalho com mídia digital vejo os mesmos questionamentos quando um cliente deseja veicular uma campanha no meio digital. O meio evoluiu, extrapolando a internet e passando a incluir, aos poucos, a mobilidade. Mas os anunciantes ainda não acompanharam essas mudanças, como podemos ver por alguns fatores específicos.

O mais forte desses fatores é o financeiro: já escutei diversas vezes que não se investe tanto em internet, pois o retorno é menor. Hummm, não concordo com isso e acho, inclusive, que é uma observação viciada e equivocada. A internet brasileira, hoje, já tem mais de 62 milhões de usuários, o que a torna definitivamente uma mídia de alta cobertura. Estes milhões de usuários visitam sites e canais diferentes, buscando conteúdos, comprando produtos, procurando serviços específicos que o meio digital trouxe para facilitar a sua vida, como ir ao banco, comprar, paquerar, se atualizar, viajar, jogar, ouvir, comunicar e interagir.

No entanto, a verba destinada para as campanhas digitais ainda está longe de remunerar adequadamente os veículos que oferecem esses conteúdos e serviços, tornando a relação desequilibrada para o lado dos anunciantes. Se formos pensar direito e racionalmente, sabemos que há blogs com uma audiência muito maior que grandes jornais de circulação nacional. E não estou falando dos portais. Muitas vezes, um blog é um site vertical que atinge um grande número de leitores diariamente.

No Brasil, o share para mídia digital não atingiu ainda os 4% do total investido em publicidade, enquanto nos Estados Unidos já supera os 10% com previsão de chegar a 15% em 2013 e, na Inglaterra, já representa 20% com previsão de chegar aos 25% até 2013.

Há também as Ad Networks, que concentram diversos sites verticais e têm um alcance bem maior, pois apresentam a soma não duplicada de vários sites e audiência dentro de um target específico.

Existe um desafio grande, sempre grande, de mostrar aos mídias o diferencial de um portal, de uma ad network, de um blog ou de um site vertical. A defesa tem que ser sempre muito bem feita, pois, além de convencer o mídia do valor do conteúdo, este tem que convencer o anunciante. Porque, no fim, o argumento é que é mais fácil concentrar a verba nos portais, simplesmente para facilitar o trabalho e evitar muitos questionamentos.

Mas relembro que os mídias normalmente levam em consideração alguns fatores para decidirem onde veicularão as suas campanhas: Audiência, Qualidade Editorial, Target e “Visual” do site. Os portais facilitam em muito seu trabalho, por já serem conhecidos e terem uma audiência constante. Mas eles se esquecem dos verticais e das AdNetworks, que concentram uma grande parte da audiência qualificada e segmentada, facilitando assim a otimização das verbas dos anunciantes.

As AdNetworks, especificamente, apresentam vários diferenciais que ainda não foram totalmente percebidos pela maioria dos mídias brasileiros: são segmentadas, oferecem uma audiência cativa e qualificada na busca por informações e tendem a reagir melhor à publicidade quando esta é bem direcionada, dentro do contexto do conteúdo. Isso, falei de contexto agora e esse é só o começo. Nos Estados Unidos, as Ad Networks já representam um volume considerável dentro do mix de comunicação digital, chegando a 14% do valor total investido online no País. Trata-se de um volume representativo, enquanto no Brasil estamos somente engatinhando neste sentido.

Voltando à questão principal deste artigo, “O que as marcas procuram? Audiência ou qualificação?”. Não há uma resposta certa para o que elas procuram. A única certeza é que, tanto para audiência como qualificação, as Ad Networks, os Portais e os Websites Verticais atenderão a essa demanda. Tudo dependerá do objetivo do anunciante e o que ele deseja quanto à audiência: qualidade ou quantidade?



Por Fernando Tassinari (diretor geral da Realmedia Latim America)
Fonte: PropMark (http://www.propmark.com.br/)

Google - A empresa do século XXI

Para mim, o que é de fato singular na Google é que ela é o protótipo da organização do século XXI. É orientada à informação e abastecida por knowledge work (trabalho que como ponto de partida utiliza a informação).

Não tenho uma opinião sobre quanto as ações dela deveriam valer ou se a empresa será bem-sucedida com outro grande produto para capitalizar a pesquisa e a propaganda. O que me impressiona é a abordagem da Google em management. Se você começasse a desenhar a organização ideal no novo milênio tomando como base que ela faz knowledge work, você provavelmente chegaria a algo parecido com a Google.

Se sua organização ideal fosse uma que se preocupasse em obter novas idéias e produtos de seus funcionários, então ela encorajaria bastante seu pessoal a gastar uma parte do tempo com inovação.

Você estaria ciente de que existiriam pequenas barreiras para encontrar inovações nos dias de hoje e deixaria os próprios clientes decidirem quais delas seriam de fato úteis a eles.

Se essa organização ideal se importasse com produtividade, você proveria uma gama de serviços, na maior parte gratuitos, para que seus funcionários pudessem se focar apenas no trabalho deles. Um desses serviços, por exemplo, seria prover uma alimentação atrativa e de alta qualidade na cafeteria, de forma que eles não se distrairiam procurando por locais para se alimentar.

Você faria uso intensivo da analytics (uso da matemática para tomada de decisões nos negócios) e levaria vantagem da vasta quantidade de dados a seu dispor.

Você contrataria, antes de mais anda, os profissionais de melhor qualidade, e concentraria seus esforços em determinar analiticamente o que “melhor qualidade” significa. Se você quisesse contratar e manter essas pessoas, você proveria um ambiente intelectual estimulante no trabalho e faria dele um local de trabalho divertido.

Você pensaria cuidadosamente sobre o ambiente tecnológico, mas também sobre o ambiente físico – porque o local de trabalho físico ainda é importante. Como as pessoas dessa organização ideal seriam espertas e “conectadas”, você pediria a elas que participassem de mercados onde a previsão é importante e de programas de sugestão on-line.

A Google, como você deve ter adivinhado, faz tudo isso. Claro, ela não é perfeita. Ela apenas permite que seus funcionários técnicos e gestores dediquem um tempo específico à inovação, de forma que é improvável que eles apareçam com inúmeras descobertas de processos de negócios não técnicos.

Ela também não conseguiu resolver como manter seus melhores talentos enquanto cresce e se torna uma grande organização. Alguns executivos importantes, por exemplo, abandonaram-na e foram para a Facebook ou alguma outra empresa.

O mundo seria um lugar melhor se a Google pudesse realizar seu objetivo de organizar toda a informação do mundo. Não vou prender minha respiração até isso ocorrer, mas estou contente que a Google esteja tentando alcançá-lo. Não posso pensar em outra organização hoje que esteja mais apta a atingir essa meta tão distante.

Fonte: Harvard Business Online
19/01/2009
Thomas O. Davenport é presidente da Information Technology and Management na Babson College e responsável pelo Process Management Research Center.

O Marketing Insustentável

Se fosse um animal, o marketing seria o camaleão. Está sempre procurando se adaptar às mutações do ambiente de negócios e consumo à sua volta. Agora mesmo uma parte do marketing está querendo se transformar em branding. Simultaneamente, tem muita gente se esforçando para provar que marketing tem tudo a ver com sustentabilidade.

Nada contra esse dinamismo natural e até genético do marketing. Nem contra a disposição de tantos profissionais da área para mudar e evoluir. Afinal, o mundo está no olho de um furacão de graves e profundas mudanças. Porém, se quer mesmo incorporar princípios de sustentabilidade e estar aberto para uma abordagem mais consistente das marcas (branding), é fundamental que o marketing, antes de mais nada, identifique com clareza o que é de fato insustentável nas suas orientações e práticas.

A intenção desse artigo é contribuir nesse sentido: localizar as bases da insustentabilidade que persistem no marketing defendido e praticado por especialistas e empresas, pois só assim será possível levar adiante, pela via da superação, a construção de um novo “ecossistema” em torno da disciplina.

Para tanto, aqui estão identificadas, do nosso ponto de vista, quatro limitações de abordagem que não mais se sustentam no marketing contemporâneo:

1. Não dá mais para “vender” apenas produtos e serviços. Por mais que o marketing tenha avançado para definições que se referem às experiências do consumidor (Schmidt) ou aos seus envolvimentos emocionais (Gobé), os produtos continuam exercendo um papel central, limitante e contaminador na fala e na ação dos marketeiros

Ora, uma das conseqüências mais visíveis da atual “revolução das comunicações” é aumentar a exposição das empresas e facilitar o acesso a elas. Isso tem feito com que as pessoas, diante de produtos e serviços cada vez mais parecidos ou até mesmo iguais, procurem a “diferença” na organização que está por trás deles. A marca institucional, que entra no verso da embalagem, que “assina embaixo e garante” um produto, passa a interessar mais e mais.

O marketing precisa estar sintonizado nesse movimento e dar um salto: tem que apresentar ou “vender” também as empresas e não somente os atributos, os benefícios ou as experiências de cada produto ou serviço. Tem que sair da prateleira da loja e mostrar a fachada inteira das organizações. Tem que ir além do posicionamento exclusivo de um serviço e tratar da promessa geral da empresa. Pode continuar falando de features e novidades tecnológicas específicas, mas sem deixar de realçar os valores corporativos.

Essa chancela corporativa da marca contribui para colocar as relações de consumo num patamar superior e ainda ajuda a dar um novo significado aos próprios produtos e serviços. A campanha “Viva positivamente” da Coca-Cola Brasil é o exemplo mais fresquinho de um marketing que revela uma nova postura das organizações.

2. Do outro lado do balcão (real ou virtual), o consumidor não está sozinho. Se o produto não pode aparecer mais sem vinculação com uma matriz corporativa, há mudanças necessárias também ao se abordar o cliente/consumidor.

A relação marketing/consumidor ora foi dominada pelo primeiro, ora pelo equilíbrio entre os dois e, há algum tempo, tem estado mais dominada pelo fortalecimento do cliente/ consumidor. Daí o esforço do marketing em abrir tantos call centers, SACs, ouvidorias e outros canais para deixar fluir a força e a razão dos que consomem e estão cada vez mais munidos de direitos.

No entanto, os professores John Balmer e Stephen Greyser, defensores do marketing corporativo, chamam a atenção para um outro giro necessário: mais do que o consumidor-cidadão-ativo, o marketing precisa levar em conta os demais stakeholders das empresas. Os acionistas, os colaboradores ou funcionários, as comunidades e outros públicos de interesse têm desejos e necessidades com influência crescente. Sem esquecer que, muitas vezes, o mesmo stakeholder desempenha dois ou três papéis: é colaborador, membro da comunidade e cliente ou é acionista e executivo da organização.

Essa rede cada vez mais articulada e poderosa de interesses tem que ser considerada. Olhando além dos desejos isolados dos consumidores e enxergando as motivações dos demais stakeholders, o marketing ajuda as organizações a enfrentarem um dos desafios básicos da sustentabilidade: como atender necessidades mais gerais do presente sem sacrificar a satisfação de necessidades de gerações futuras.

3. Relacionamento exige compromisso, confiança e continuidade. Entre os seus esforços de mudança, o marketing tem insistido muito na idéia do relacionamento, criando até ferramentas de gestão, como o CRM, e desdobramentos para aproximar-se desse ou daquele segmento (marketing esportivo, marketing “verde”, etc).

Mas, ao fazer isso, o marketing precisa comprometer-se mais para construir de fato relacionamentos produtivos e duradouros. É difícil acreditar em duração e compromisso com tantas trocas nas empresas: trocam-se os colaboradores (nas lojas, os vendedores duram menos que as coleções), troca-se a direção das empresas, trocam-se até nomes e marcas (quem dá conta de guardar a “árvore genealógica” das empresas de telefonia móvel?), tudo numa velocidade difícil de processar e absorver.

De um lado, os cortes de custos estão assumindo uma proporção de tamanho impacto nas empresas que acabam cortando também as conexões e os laços que unem as marcas com seus públicos. De outro, há uma grande confusão entre inovação permanente e alterações sucessivas e repentinas, entre surpreender e assustar.

Relacionamento mesmo pressupõe fidelidade, confiança, reciprocidade, equilíbrio. Estudo do Centro de Desenvolvimento do Varejo Responsável da Fundação Dom Cabral (FDC) mostra, por exemplo, a importância vital desses princípios para a sustentabilidade das relações de um varejo mais sadio. O marketing terá que investir nessa direção, compartilhando com os stakeholders todas as informações, situações e desafios que lhes digam respeito.

Relacionamento para valer exige do marketing uma atitude mais amistosa, mais consultiva e de maior colaboração. Um bom começo é abrir mão de vez das meias- verdades, dos conteúdos enganosos, de mensagens levianas e muitas vezes socialmente irresponsáveis. Em outras palavras, o marketing não pode ser mais uma embalagem que esconde, falseia ou altera o que vem dentro da caixa.

4. O marketing não se basta, exige integração e interdependência. Dentre outras descobertas, uma pesquisa concluída em 2008 pela Troiano Consultoria de Marca, que entrevistou 50 CEOs de empresas de destaque atuantes no Brasil, constatou o seguinte: os departamentos de marketing estão estruturados como “feudos”, estabelecendo poucas trocas e interfaces com áreas estratégicas das organizações empresariais. A conseqüência disso, como ponderam os próprios CEOs, é que o marketing não tem autoridade e gabarito para abordar a questão das marcas de forma mais ampla e corporativa, como vem se demonstrando necessário.

Esta é a era da interdependência, da organização por processos, da integração das equipes ou células. Não cabe mais o isolamento, a demarcação rigorosa de limites, a competência departamentalizada.

Por isso mesmo, uma das condições de sustentabilidade do marketing é romper com a sua autossuficiência e iniciar um processo de integração e troca com os RHs, os financeiros, as operações, as TIs e todas as outras áreas. Daqui em diante, todos os processos se comunicam, mesmo que mantenham suas especificidades.

Uma nova cultura sustentável exige uma abordagem transversal da marca em toda a organização, fazendo com que ela ganhe significado e tradução em todos os aspectos e dimensões. Como frisam as professoras Mary Jo Hatch e Majken Schultz, autoras do Taking Brand Initiative, a responsabilidade pela marca agora vai da alta direção da companhia “to every nook and cranny in the organization” e, além disso, alcança toda a rede de stakeholders que dão suporte à empresa.

Sintetizando, o marketing está diante de desafios mais estratégicos e estruturais. É preciso uma revisão profunda de seus objetos, sujeitos, argumentos e mensagens e de sua própria constituição. Só assim será possível mudar e evoluir e não realizar apenas acomodações de superfície ou retoques cosméticos. Diante dos novos tempos, mais que uma camuflagem ou qualquer outro truque camaleônico, o marketing precisa mudar a “alma” do seu negócio.

Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/3,10517,o-marketing-insustentavel.htm

MC Donalds e a Era do Gelo

E enfim, o Mc Donald's fez uma divulgação da campanha promocional do filme "A Era do Gelo 3" relacionada ao seu famoso M.

Empreendedores do marketing

Eles não nasceram em berço de ouro, não estudaram nas melhores escolas do mundo dos negócios e a grande maioria desconhece as inúmeras teorias presentes no cenário do marketing. Em comum, eles têm o fato de transformar idéias simples em empreendimentos lucrativos. Confira como alguns empreendedores brasileiros conseguem colocar em prática estratégias que muitas vezes figuram apenas no planejamento de marketing das empresas.

Um feirante que se transformou no maior revendedor de produtos da Avon e da Natura. Um camelô que virou dono de um restaurante, de uma cafeteria e até de uma agência de marketing. E uma estudante de educação física que criou uma empresa de ginástica laboral e hoje emprega 20 profissionais. O que essas três histórias de sucesso têm em comum? O empreendedorismo aliado a inúmeras ferramentas de marketing, que muitas vezes são utilizadas de maneira intuitiva por esses empreendedores brasileiros.
O ex-feirante Guilherme Pólvora, o ex-camelô David Portes e a ex-universitária Iamara Ferres não nasceram em berço de ouro, não estudaram nas melhores escolas do mundo dos negócios e quando decidiram empreender, desconheciam completamente as teorias dos grandes nomes do mundo do marketing, como os 4 Ps de Philip Kotler, a teoria de administração de Peter Drucker ou ainda as cinco forças competitivas de Michael Porter. Mesmo assim, colecionam iniciativas de marketing inovadoras que vão de promoções diferenciadas a ações de endomarketing. “Hoje, a referência de sucesso não é mais o marketing praticado pelas grandes empresas e sim as estratégias utilizadas por esses empreendedores que trabalham com o que há de mais moderno no marketing, não de forma acadêmica, mas sim pela vivência de mercado. Tudo aquilo que demoramos anos para aprender na sala de aula eles fazem na prática. É o marketing de mercado”, comenta o consultor de marketing do Sebrae, Wlamir Bello. “Na literatura, existe uma gama enorme de definições para o marketing, mas a que mais se aproxima do mundo contemporâneo é ‘entender e atender o cliente’.”
Para ele, não existe outra categoria profissional que esteja mais em sintonia com o mercado do que o camelô. “Quando chove, o camelô vende guarda-chuva. Quando o São Paulo vence o campeonato, ele vende a camisa do time. Para profissionais como David Portes não tem crise porque, além de estar sempre atento às tendências de mercado, ele sabe que não pode errar.”
Entre os pontos positivos desse tipo de empreendimento citados por Bello está ainda a agilidade, já que o responsável pelo negócio toma as decisões ao mesmo tempo em que as implementa. “Nas pequenas e microempresas, os departamentos de marketing, financeiro, de pesquisa e atendimento ao cliente são áreas distintas presentes apenas na mente do empreendedor. Já na grande empresa existe todo um organograma que depende de muitas aprovações para a tomada de decisão”, compara o consultor do Sebrae. “O executivo tem como foco apresentar resultados para os investidores, o que faz com que o tal foco no cliente fique em segundo plano.”
Outro diferencial é o sistema de informação empresarial, um cadastro de clientes que permite ao pequeno empresário estudar o perfil de cada consumidor e ampliar seu faturamento a partir dessas informações. “O David tem um mailing de 5 mil clientes. Ele sabe desde a data de nascimento até as preferências de cada um, o que permite, por exemplo, o envio de um presente personalizado no dia do aniversário de determinado cliente”, explica Bello. “Não é só uma questão de intuição, mas sim de observação. Ele entendeu que muitas vezes o cliente não comprava seus produtos por falta de tempo, por isso implantou o sistema de delivery em sua banca de doces, com uma solução criativa: os pedidos eram feitos via celular.” Ele acrescenta ainda que como o cliente tem muita opção, hoje não basta apenas atender a sua necessidade, é preciso inovar para atrair a atenção do consumidor. “Antes as churrascarias vendiam apenas carnes. Hoje, vendem até comida japonesa, peixe e muita salada. Essa transformação no modelo de negócios não ocorreu por acaso.”
Mas Bello faz um alerta: são poucas as pequenas e microempresas brasileiras que mantêm seus mailings atualizados. Uma pesquisa do Sebrae feita com 450 micro e pequenas empresas (MPEs) aponta que 79% das vendas das MPEs são para o consumidor final, no entanto, apenas 37% das MPEs mantêm um cadastro atualizado de clientes, sendo que 46% das MPEs não possuem qualquer registro de seus consumidores e outras 16% têm um cadastro, mas está desatualizado. Resultado: embora realizem 79% das compras, os consumidores finais representam somente 68% do faturamento desses empreendimentos. “Conhecer o cliente e suas necessidades pode elevar o ticket médio, já que me permite entender porque, o que e com que periodicidade ele está comprando no meu estabelecimento. Uma pequena farmácia, por exemplo, cadastra o cliente e descobre que ele tem problema de pressão alta e acaba de comprar um medicamento para 30 dias, mas na receita estava indicado o uso frequente do medicamento. Uma das ações que o dono do negócio pode fazer é ligar para esse cliente 25 dias depois da compra e avisá-lo que o seu medicamento está prestes a acabar e que a farmácia preparou uma promoção especial para ele. Tudo para surpreender o cliente, que passará a fazer compras regulares nesse local.”
O levantamento do Sebrae mostra ainda que apenas 37% das empresas não investem em propaganda. Entre aquelas que investem, os canais mais utilizados são: jornais e revistas (19%); internet (16%); faixas e cartazes (16%); mala direta (14%); panfletos (12%), indicação boca a boca (12%); rádio e TV (11%); lista telefônica (7%); e telemarketing (7%). “O marketing tornou-se fundamental para as micro e pequenas empresas, porque o aumento da concorrência fez diminuir o alcance da divulgação boca a boca. Saímos da era da ditadura do vendedor e entramos na fase da ditadura de quem compra. Hoje, se vende menos, as margens são menores e o poder está na mão do cliente”, observa o consultor do Sebrae. “Mesmo pequeno, um empreendimento para crescer precisa investir de 5% a 10% de seu faturamento em ações de marketing.”
Para o professor da Trevisan Escola de Negócios, João Paulo Lara de Siqueira, esses empreendedores acertam mais do que muitos executivos, até porque, como costumava dizer Peter Drucker, marketing é habilidade de ver a empresa do ponto de vista do cliente – teoria que esse público acabou percebendo na prática. “Eles realmente se colocam no lugar do cliente e conseguem oferecer a solução certa para os problemas dos consumidores.”
Como exemplo, Siqueira cita o caso de Dona Dilma, uma senhora que deixou a profissão de empregada doméstica para iniciar sua carreira de empreendedora alugando óculos de sol e protetor solar na praia de Ipanema. No começo tinha apenas uma caixa de isopor, um saco de biscoito e uma garrafa d’água. Quase duas décadas depois, Dona Dilma conta com dois empregados e clientes fiéis que freqüentam sua barraca na orla carioca. “Por estar em contato direto com o público, esse tipo de profissional consegue desenvolver estratégias que realmente atendem as necessidades dos clientes.”
Para prosperar, empreendedores como Dona Dilma, Guilherme Pólvora, David Portes e Iamara Ferres desenvolveram uma fórmula que mescla criatividade, simpatia, marketing de relacionamento e muita promoção. De acordo com a pesquisa do Sebrae, a qualidade no atendimento (80%) é a principal estratégia de venda das micro e pequenas empresas, seguida do preço baixo (44%) e da variedade de produtos (42%). “Muitos desses empreendedores conseguem administrar o crescimento dos negócios, mas não possuem embasamento teórico para aplicar a mesma fórmula no departamento de marketing de uma grande empresa”, salienta Siqueira.
Nesta reportagem, você confere como o ex-feirante Guilherme Pólvora, o ex-camelô David Portes e a ex-universitária Iamara Ferres utilizaram o marketing para ter sucesso em seus empreendimentos.

Fonte: http://www.revistamarketing.com.br/materia.aspx?m=201

O manual do guerrilheiro

No mês passado, 3 000 pessoas se reuniram no Parque do Ibirapuera, em São Paulo, num protesto organizado por um certo Movimento dos Sem Namorados. Uma passeata nos mesmos moldes havia sido realizada dois dias antes no Rio de Janeiro, levando 500 pessoas a caminhar pelas ruas do centro da cidade em plena sexta-feira, protestando contra o fato de estarem sem um par a poucas semanas do Dia dos Namorados. As manifestações eram, na verdade, uma ação de marketing do site de relacionamento ParPerfeito. Duas semanas antes, a empresa carioca Biruta Mídias Mirabolantes, especializada em ações inusitadas, havia recebido do site a missão de elaborar uma campanha para o Dia dos Namorados com apenas 60 000 reais. Com esse dinheiro, não se compra mais do que um quarto de página de espaço publicitário num jornal de grande circulação. Mas as passeatas renderam mais de 300 matérias de TV, rádio, jornal e internet, o equivalente a 10 milhões de reais em mídia espontânea.

A ação foi um dos mais bem-sucedidos casos de marketing de guerrilha, como são chamadas essas ações promocionais realizadas nas ruas, quase sempre envolvendo o uso da internet, com baixo investimento e que buscam a repercussão por meio do bom e velho boca a boca. A tática de guerrilha se enquadra na categoria do marketing que os americanos definem como bellow the line - ou seja, ações paralelas à publicidade tradicional, voltada para a comunicação de massa. "O marketing de guerrilha se tornou uma opção a mais numa categoria que envolve atividades como eventos, promoções em ponto de venda, e até mesmo ao outdoor, que depois de proibido em São Paulo cedeu espaço a outras iniciativas de baixo custo", diz Rafael Liporace, sócio da Biruta. O número de ações realizadas pela agência reflete essa súbita procura. A Biruta deve fechar 2009 com 270 ações, ante as 88 realizadas em 2006.

As empresas que investem em marketing de guerrilha se dividem basicamente em dois grupos. O primeiro reúne companhias sem recursos para investir em propaganda tradicional. É o caso do site ParPerfeito, que usa basicamente anúncios na internet para se promover e agora busca projeção além dos limites da web. No segundo grupo estão empresas com tradição em investimentos em publicidade convencional mas que procuram diversificar as formas de atingir os consumidores. É o caso da Cadbury Adams, gigante global de chocolates, balas e gomas de mascar. Em novembro, a empresa estreou na guerrilha com uma ação um tanto quanto bizarra promovida pela agência paulista Espalhe para a marca Trident. Para divulgar uma versão da goma de mascar cujo sabor dura mais tempo, o ator Cauã Reymond foi contratado para fazer um filme em que mascava um chiclete durante 15 minutos. O filme foi levado ao ar num site da internet e o chiclete mascado acabou leiloado para fãs interessadas em confirmar se o sabor havia resistido à sessão de mastigação do ator. Foi arrematado por 349 reais. Logo depois, a Cadbury partiu para uma segunda ação, batizada de Speed Dating. Na ação, o metrô de Porto Alegre foi fechado na noite do último dia 20 de junho para realizar o primeiro encontro de 48 casais selecionados por um site de relacionamento montado para a campanha. "São iniciativas pontuais, relativamente restritas, mas que chamam muito a atenção", diz Emilia Bertolli, porta-voz da Cadbury no Brasil.

Da mesma forma que a Cadbury Adams, grandes anunciantes, como Claro, Shell, Gafisa, Cyrela e SulAmérica, descobriram a guerrilha como um recurso extra para reforçar suas marcas (veja quadro). No entanto, produzir ações desse tipo requer cuidados. Normalmente, as ações de guerrilha são planejadas em conjunto com a agência de publicidade responsável pela propaganda das empresas. No caso da carioca Biruta, por exemplo, 60% dos projetos são feitos sob encomenda das agências. Isso permite um alinhamento entre as ações relativamente anárquicas dos guerrilheiros e a linha geral do marketing. Uma ação de guerrilha mal planejada ou conduzida de forma amadora pode resultar em desastres para a imagem. Recentemente, o Greenpeace promoveu uma ação de guerrilha no vão central da ponte Rio-Niterói. Realizada de forma clandestina e sem autorização oficial, a ação provocou um engarrafamento de 5 quilômetros nos acessos à ponte e protestos indignados de motoristas contra a entidade em sites como Twitter e Orkut. Em sua afoiteza por aparecer, os verdes do Greenpeace violaram um princípio básico do manual do guerrilheiro: a falta de estratégia é um erro fatal.

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0946/marketing/manual-guerrilheiro-479109.html